?????? 當(dāng)年的“企業(yè)大王”劉鴻生也許會對今天中國商人的商業(yè)智慧大失所望：依然有商家熱衷于低價促銷的惡性競爭，不少行業(yè)囿于“內(nèi)斗”而面對國際市場競爭乏力，很多行業(yè)甚至沒有行業(yè)聯(lián)合的意識……對比劉鴻生80年前主導(dǎo)的“象”、“馬”、“龍”之戰(zhàn)，這位“企業(yè)大王”所展現(xiàn)出的高超的商業(yè)手腕和生存智慧，以及他對民族工業(yè)的清醒和遠(yuǎn)見，足以使如今一些在電視上頻頻露臉的老總收聲沉思。
??? “煤炭大王”辦起水泥廠
??? 民國時期的實業(yè)家中，劉鴻生享有“火柴大王”、“水泥大王”、“煤炭大王”和“企業(yè)大王”等多個稱號。通過煤炭銷售獲得第一桶金后，1920年，劉鴻生和其他人在上海籌辦華商上海水泥公司。通過市場調(diào)查，劉鴻生發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時國內(nèi)只有5家水泥廠，其中華資的3家，日資的2家；年產(chǎn)量不過130萬桶，每年不足百萬桶，需要進(jìn)口，何況需求還在持續(xù)增長。水泥是重貨，遠(yuǎn)道運輸費用昂貴，上海的市場大，如果就地生產(chǎn)，競爭有優(yōu)勢。另外，劉鴻生有個小算盤，水泥廠需要用大量煤屑，他手里有的是。水泥廠不僅可以解決煤屑去路，還可以增加收入。1923年，華商上海水泥公司開工生產(chǎn)，出產(chǎn)的水泥命名為“象”牌。
??? 當(dāng)時，市場上最有競爭力的水泥是中國唐山老牌水泥企業(yè)啟新洋灰公司生產(chǎn)的“馬”牌，以及日本在大連一家水泥企業(yè)生產(chǎn)的“龍”牌。為了在市場上站穩(wěn)腳跟，劉鴻生動足了腦筋。
??? 最初，“象”牌水泥到北方，啟新洋灰公司派人刺探成色、售價，甚至買過去，破壞成色。為此，劉鴻生琢磨過在裝水泥的麻包收口處加鉗鉛皮印字。而啟新公司為了擠垮新生的“象”牌，將“馬”牌全面跌價銷售。1924年7月，劉鴻生首先向啟新公司提出聯(lián)合營業(yè)，“象”牌完全退出華北市場，在華東市場上則與啟新按比例分配銷售，但啟新方面沒有回音。
??? 劉鴻生也曾積極拓展海外市場，想把“象”牌水泥銷到國外去。在越南，他曾經(jīng)委托僑商試銷，但因為競爭不過日本水泥，最后沒有成功。在南洋市場上，“象”牌是新牌子，也競爭不過當(dāng)?shù)匦袖N已久的英國水泥。“象”牌在香港的銷路也始終沒能打開。
??? “象”、“馬”并峙
??? 1925年4月，劉鴻生調(diào)查發(fā)現(xiàn)，啟新的“馬”牌以及“塔”牌水泥運到上海的成本都要四元五六角一包，而售價卻低于這個價。他一面繼續(xù)找啟新洽談劃分市場份額的事，一面在上海收購了1萬包“馬”牌水泥，陸續(xù)運到天津找人暗中銷售，按啟新的價格，每包再跌落二三角。這樣一來，啟新受不了了。1925年6月 30日，他們終于簽定了第一份聯(lián)合營業(yè)合同，區(qū)域限于蘇南、浙江、福建、廣東、香港等地，按啟新公司45%、上海水泥公司55%的比例分配，協(xié)定不準(zhǔn)私自跌價，不準(zhǔn)隱匿銷數(shù)，不準(zhǔn)運往禁止銷售區(qū)域，不準(zhǔn)私自投標(biāo)等。合同生效之日起，上海水泥公司退出其他區(qū)域。
??? 劉鴻生很守約，合同一簽定，“象”牌華北分銷處立即停止?fàn)I業(yè)。此后，“象”、“馬”之間雖不時有些小摩擦，但大體上是穩(wěn)定的，避免了惡性競爭、自相殘殺。劉鴻生這一步棋走活了，國產(chǎn)水泥市場上初步形成“象”、“馬”并峙的格局。
??? 倡議行業(yè)聯(lián)營“抗日”
??? 1928年，市場又出現(xiàn)了一個強(qiáng)有力的新對手——國產(chǎn)“泰山”牌水泥，但三家每年的產(chǎn)量加起來有335萬桶，銷路最旺的1929年也只銷出210萬到220萬桶，還剩余上百萬桶。日本水泥仍不斷擠壓國產(chǎn)水泥的生存空間。
??? 經(jīng)過劉鴻生多次積極倡議，1931年7月，“馬”和“泰山”終于同意三家試辦一年聯(lián)營，聯(lián)合對外。他們的水泥產(chǎn)量占當(dāng)時全國總產(chǎn)量的85%以上，三家一聯(lián)合，就有能力左右水泥的價格。但因為有外國水泥的競爭，他們還不可能壟斷市場。日本“龍”牌水泥以遠(yuǎn)低于成本的價格傾銷，在東北每桶的正常價格為5.5日元，在上海不到2日元，這中間還有代理商的傭金、進(jìn)口稅、運費，其用意就是要扼殺中國水泥，壟斷市場。
??? 即使仍面臨日本水泥的嚴(yán)峻壓力，但如果沒有劉鴻生的倡議，國產(chǎn)水泥之間不可能達(dá)成聯(lián)營，更無法想象“象”、“馬”與“龍”的三足鼎立，只能是“龍”一家獨大，并逐漸壟斷水泥市場，國內(nèi)水泥品牌的處境將會更加不妙。從這個案例，我們可以感受到一位實業(yè)家的眼光、遠(yuǎn)見和胸懷，他的選擇不僅僅關(guān)系到自己的產(chǎn)品、利潤和企業(yè)的生存，而且關(guān)系到民族產(chǎn)業(yè)的命運。